I Can Play：信息化匹克
日期：2016-07-14 / 人氣： / 來源：Kaisi
福建省泉州因三件事物而聞名：中國最古老的海船、一座大型清真寺，以及一批奇特的運動鞋企業。
泉州分布著大大小小上千家的運動鞋生產企業，其中諸多的領軍企業已在香港、美國等地上市。他們或為耐克、阿迪達斯等品牌代工，或從手工作坊起步，但相同點則是在二、三線城市銷售自有品牌的運動鞋并獲得成功——他們被國外媒體統稱為“福建虎”（Fujian Tigers）。
他們的突然崛起打破了在此之前一條公認的重要原則：在中國，品牌商品只有在一線城市才有可靠銷路。這條原則現已不再適用。
“福建虎”中首屈一指的一家企業是匹克體育用品有限公司，這家企業如今已躋身中國最知名運動鞋品牌之列。作為中國體育用品市場的先行者之一，匹克體育的創始人許景南在1988年開始建廠，并于1991年創立“匹克”品牌。公司于2009年9月29日正式在香港聯交所主板上市。2010年，公司年營業額達到42.49億元人民幣，來自中國市場及海外市場的銷售收入分別約占本公司當年總銷售收入的91%及9%。
要描述匹克是如何發展為一家實力強大的運動鞋企業的，首先要從其強大的銷售網絡開始。與其它國內體育品牌一樣，匹克在二、三線城市乃至縣城快速擴張，此前耐克和阿迪達斯等都不敢涉足這些市場。這些昔日欠發達地區的人們，如今有財力去度假、購買家庭音像系統和品牌鞋，而且他們也有進行這類消費的意愿。
匹克的目標是通過在全國各地的主要商業區率先開設運動鞋店，來獲得先發優勢。目前，匹克體育在中國擁有一張有效及廣泛的銷售網絡，其授權經營零售網點遍布中國一線、二線及三線城市。這些零售網點由其分銷商或零售網點營運商擁有及經營，于2010年12月31日，匹克在中國的授權經營零售網點數目已達到7,224個。
“但我們不能只是一味地追求開店速度。”匹克CEO許志華認為，一個可持續發展的企業必須要基礎扎實，工作流程規范。許志華是匹克最早推行信息化的管理人員，早在2001年，許志華就在公司開始著力建設信息化管理系統。“最初有人認為麻煩，但這樣的管理模式卻是企業可以走遠的基礎。必須經過這一步。” 許志華說，匹克所面臨的是飛速擴張，但如果以落后的管理方式，又何談品牌國際化？
信息化轉型
目前，門店仍然是支撐國內運動品牌業績持續增長的最重要因素。多數觀察人士認為，二、三線城市市場將在5年內達到飽和。這將引發大洗牌，實力最強、結構最合理的企業將會勝出。勝出的企業將做好準備，進軍北京和上海這些最頂級的市場。
對于生存之本的渠道建設，每個服裝企業都有自己的體會與心得，正是這些經驗，使得企業在傳統競爭中得以存在與發展。對于大多數企業來說，傳統的渠道管理方法、管理工具已應用多年，而信息技術的出現為企業渠道管理大幅優化與提升提供了巨大空間。
2001年，匹克從處理原材料與成品的庫存系統起步，陸續上了分銷、POS、財務、OA、鞋業、服裝生產管理、店鋪情報分析、電子商務訂單處理、物流、、會員積分、郵件、材料、成品檢測、渠道管理等系統。
2010年，隨著企業業務規模的快速擴張，匹克意識到雖然各個業務線都有了自己的信息系統，但是部門之間的共享協同困難，難以形成合力。集團的業務體系、分銷零售渠道高速擴張且日益復雜，面對7000多家終端門店，如何通過精細化進一步提高效益成為管理的重大挑戰。公司對于高效、可以快速復制的管理體系的需求非常迫切。同時，消費者的喜好變化越來越快，如何提高市場反應速度、發掘忠誠客戶并快速滿足其個性化需求，也成為匹克發展戰略的重要思考。
為此，匹克希望建立一個集團管控的平臺，所有業務部門、組織層級都在一個平臺上產生數據、共享數據、應用數據，在同一企業門戶上實現全流程管控。從原材料生產到每個客戶的消費數據，通過同一平臺的共享，提高整條供應鏈的反應速度。在信息化系統的重新選型中，匹克主要考慮三個方面：
一是系統的柔性。類似匹克這樣的企業處于高速發展時期，管理模式、組織架構、運作模式都沒有定型，還是處于一種多變的狀態。所以就需要依靠比較具有柔性的系統來配合，不僅僅能夠滿足現在這種業務需求，還能夠滿足未來變化的要求，這對于匹克集團來講是最為重要的因素。
第二，希望系統能夠滿足三個一體的概念，即橫向一體（企業內部協同）、縱向一體（產業鏈協調）、財務業務一體。然而，國內更多的都是一些模塊級軟件，比如匹克原來的分銷系統只能做分銷，財務系統只是財務，各自為戰，信息無法集成共享。
第三，系統必須能夠以客戶為中心，能適應消費者的快速變化。鞋服行業產業鏈條長，從設計研發到打樣，再到訂貨會、生產、上市，整體要一年以上的時間。要加快反應速度，最有效的辦法是壓縮公司內部的運作時間。如果原來的周期是兩年，通過信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三個月就能上市，也是匹克考慮的重要因素。
經過一番慎重選擇，匹克與金蝶集團攜手，開始部署金蝶EAS系統，展開供應鏈，生產，分銷零售，電子商務，財務，人力資源，協同辦公等多個領域的全面戰略合作。
談及為何沒有選擇國外品牌，匹克CIO賓壽成坦言，國外軟件大都針對歐美成熟市場、成熟行業、成熟企業、成熟的消費者群體進行設計，軟件框架也非常成熟，沒有留給企業太多的調整空間。“大部分歐美企業的管理已經穩定，企業管控的供應鏈鏈條也非常短。”例如，耐克公司只管設計和品牌運營，其產業鏈條的長度只相當于匹克的營銷公司。賓壽成認為，國內企業的情況與國外有天壤之別。“市場在不斷變化，行業在迅速成長，企業在高速擴張，消費者的喜好變化速度更快，國內企業需要管控的供應鏈更長。”
在信息化架構的基礎上，匹克開始對供應鏈每個環節都進行精細化控制，包括從生產、制造、銷售的每個環節的重新梳理和流程優化。
移動的訂貨會
隨著訂貨會的日益臨近，銷售管理部經理楊秀必開始忙碌起來。訂貨會對于鞋服企業來講，其重要性不亞于春耕對于農業的重要性。
在傳統的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要連續加班幾個通宵，而且客商修改訂單的情況經常發生，導致單據有非常多的錯誤。楊秀必回憶道：“整個訂貨像打仗一樣，根本沒有多少時間讓你處理一些錯誤，即使錯誤比例只有1%，20個億的銷售算下來就有兩千萬元之多。”楊秀必認為，手工模式下的訂貨會無法實時進行客戶訂貨數據分析，不能在第一時間了解訂貨情況，分析客戶訂貨結果，也就不能引導客戶做好訂單修正。同時，因為客商需要在訂貨會現場漫長地等待結果，導致訂貨會召開時間延長數天，無形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建設中，匹克采用了金蝶的移動訂貨會系統，采用移動PDA終端掃描下單，后臺系統進行實時訂單匯總、批量處理、訂單分析，確保了訂單的準確性。客商用PDA掃描樣品條碼，PDA上可立即顯示該款的顏色、尺碼、價格、系列等信息，客戶只需輸入訂貨數量即可完成訂單。后臺系統收到該客戶訂單的所有信息，訂單的有效性大幅提高。
因為匹克的產品線日益寬廣，而每一款產品要達到一定的訂單量才會生產，意味著只有訂貨會結束后才能確定哪些可以生產，哪些不生產。由于訂貨商的等級不同、金額不同、訂單量不同，整個分析過程非常復雜。匹克的方法是首先集中實力最強的20-30家代理商，譬如在當季推出500個款型中先圈定300個主要款型。然后通過系統中的選樣功能，其后的數百家加盟商可以通過移動PDA設備在主要款型中繼續選擇，系統提供三種狀態：強制、提示不強制、不提示。如此以來，將訂單集中在可控范圍內，訂貨的合理性明顯提升。
“原來手工的時候，因為訂貨時非常緊張，無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺。可能這個襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了……都沒有明確的數據分析做支持。” CIO賓壽成表示，現在系統能夠將訂單從多種角度結構分析：系列、波段、價格波段等，還有顏色配比、男女款、服裝-鞋-配飾比例等。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進行調整。系統還具有訂單拆分和復制的功能，能夠實現單店訂貨，即根據每個店的情況來下訂單，然后匯總后生成總訂單，使訂單數量更加合理，降低了存貨風險。同時，單店訂單也使單店配送成為可能，能提高配送效率。
從結果來看，金蝶移動訂貨會系統提高了匹克訂貨會的運營效率。匹克的訂貨會每次有兩三千名客戶參加，每天的住宿、餐飲、會議室、設備、人員總費用高達百萬元。通過金蝶移動訂貨會系統，對訂貨會的全流程實現清晰的項目管理，使會議時間縮短了三分之一以上。原來大量從事錄單的工作人員從繁重的手工操作中解放出來，進行引導客戶下單、訂單分析等更有價值的服務工作。
同時，金蝶EAS系統所支持的多級管理也是匹克尤為看重的功能之一。依靠系統的多組織多層級特性，能夠將不同層級的訂單進行匯總分析，并進行針對性的調整。所有收集到的訂單能夠直接轉換成銷售訂單和生產訂單，提高了訂單傳遞效率，縮短了產品的上市所需的時間。
多級分銷管理
很多經銷商伴隨著匹克品牌一路成長至今，匹克希望能將不同層級的經銷商以及終端門店都納入統一管理。但是在以前的分銷零售系統中，總部雖然能掌握門店業務信息，但這些信息不能集成，更不支持分級體系，上級經銷商不能掌握其所屬下級經銷商和門店信息。
通過金蝶的EAS平臺，匹克能夠構建無限級的經銷渠道體系，并且能夠實現不同層級的業務、財務、物流、人力資源都在這個平臺上運作，不光是匹克能管理所有經銷商和門店，上級經銷商也能夠通過系統管理下屬經銷商和門店，提高了整個銷售渠道的掌控。
除了各級分銷商的管理，匹克更希望能夠直接管控門店的日常經營和人員。通過HR系統中的考勤數據和POS系統的業務數據相匹配，匹克就可以計算出每個員工的績效數據，并根據績效數據進行更深層次的分析——到底業績提升是某些偶然因素（比如團購）導致的，還是個人能力的提升帶來的。
除了門店的直接管控，匹克還希望對整個市場情況進行分析和預測，包括店鋪的質量和布局。通過商圈分布系統，可以顯示全國區位圖，分析在特定區域內哪些位置能夠布店，以及競爭對手店鋪布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了這些信息，對于新店的選址和評估的準確性就會大大提高，也可以依據這些信息制訂商圈門店的銷售目標和業績預測，對于門店的業績評估也更加合理。通過加大對于高租金績效的資源投放，匹克可以逐步淘汰低租金績效的門店，提高集團整體的資源利用效率和利潤率。
據零售中心總監王春元介紹，匹克的總部人員之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解銷售狀況，查看倉庫存貨情況，人員考勤，房租等等。如果有異常信息，需要逐條分析原因找解決方法。現在，總部人員在出差之前就可以將所有情況看得一清二楚，到現場更多是直接解決問題、培訓工作技能和提高士氣。總部對于經銷商和門店的管理工作重點由收集信息轉變為基于系統信息的處理決策和直接提升銷售。
由于匹克整個渠道布局重點在于國內的二三線城市，這些城市的消費增長率高于一線城市，成就了匹克的飛速發展。隨著業務擴張和市場變化，匹克的分銷體系需要隨之進行調整，因而對信息化系統的柔性和適應性有非常高的要求。CIO賓壽成認為：“金蝶EAS系統的BOS平臺，使匹克能夠依據業務和渠道體系的變化進行針對性修改和擴展，使系統為業務的發展提供支撐，而不是成為阻礙。”匹克的IT部門在項目合作過程中，與金蝶實施團隊的合作，通過掌握了金蝶的BOS平臺，形成了自己的開發能力。這樣一來，不需要借助外部的力量，匹克能夠自己調整金蝶EAS系統，使之能夠成為真正滿足自己不同階段不同需求的整合管理平臺。賓壽成表示：“由于金蝶EAS平臺SOA架構的先進性，這一平臺能夠滿足匹克集團未來相當長時間的戰略發展需求。”
在線與離線兼容的智能POS系統
在鞋服企業的銷售中，POS系統就像人體神經系統的神經末梢網絡，是所有基礎信息的收集傳輸通道。匹克的分銷零售網絡有7000多家門店，從特大城市到邊陲縣城，整個POS系統面臨的網絡環境非常復雜，對POS系統的網絡兼容性要求很高。
在匹克的項目中，金蝶提供的POS系統解決方案能夠自動檢測網絡狀況，在有網絡信號的區域啟用在線模式，沒有網絡則啟用離線模式。離線狀態下的數據可在本地緩存，一旦有網絡信號就再切回在線模式并自動上傳。無論是在線或離線狀態，POS系統均能可靠工作，而且具備智能離線連接能力，可智能部署和自動更新。在環境不方便部署網絡的門店端，可通過快速部署金蝶移動POS終端-云終端系統，用3G無線網絡掌控店鋪信息，并將數據及時準確傳回公司總部。由于云終端移動POS系統具有“快速部署、快速轉移”的特征，特別適合匹克的大型促銷活動的快速籌備和快速撤場。
此外，匹克通過金蝶POS系統能夠保證總部數據庫與POS終端的開單數據保持同步，從總部Oracle數據庫通過壓縮、加密，將商品信息、價格策略、組織架構、庫存信息等數據同步到本地POS終端，整個過程均在后臺運行，不需要人為操作。本地POS終端開單后，只需將業務數據上傳到總部Oracle服務器，大大減少了對遠程數據的往返調用，從而提高了系統的運行速度。如果網絡斷開，可以實現離線POS開單功能。一旦網絡連上，本地POS的開單數據就自動同步到總部Oracle數據庫，不會出現兩地都有單據且不同步的情況，也大大提高了門店的開單效率。
企業門戶，全員協作
目前，匹克通過金蝶EAS協同系統構建了企業集成門戶，針對領導層和員工的不同角色，滿足不同用戶的使用特色和管理需要。匹克還計劃建立渠道門戶、加盟商門戶、會員門戶、供應商門戶等，將內部的辦公門戶和外部整合，打造多門戶集群。
匹克利用協同系統作為一個中心樞紐點，整合第三方應用，將不同流程、不同種類、甚至不同系統的信息進行交叉展示和分析，形成統一的管理報表和商業智能，為決策管理提供有效指導。目前，匹克已經實現了協同門戶、OA、HR、即時通訊、網絡視頻會議、渠道管理系統、成品材料檢測系統、遠程WEB考勤、分銷系統報表、市場信息、渠道分部等系統和應用的整合工作，實現了各系統消息和任務的統一處理。
基于匹克快速發展的需要，匹克用EAS協同系統來取代原有的OA系統，實現公文的電子化管理、日程計劃的規范管理和辦公資源的統一管理。因為運營數據、政策法規、公文、文檔和公告等都在不斷的更新和變化，如何將這些數據分類管理、共享以及搜索，已是當前知識管理的重點工作。匹克利用EAS協同的文檔管理將散落在各個組織的知識進行分布式部署和集中管理，各業務組織之間可通過嚴謹的權限控制共享和利用相關文檔，為匹克文化積累、技術和管理的創新提供了豐富的內容支持。
匹克的管理層級較多，為了避免總部、分子公司和門店相互之間的信息傳遞過慢，出現信息不對稱的情況，EAS協同系統整合了即時通訊工具（IM）、3G等移動應用。匹克的員工在全國分子公司和門店出差時，可利用IM進行即時溝通和交流，并通過IM和3G客戶端直接查看最新消息和處理流程審批，真正實現了隨時隨地辦公。
隨著協同系統的應用推進，匹克的流程使用范圍越來越廣，一是跨業務范圍廣，涉及電子商務、行政管理、銷售中心、分部管理、人事管理、財務管理和協同管理等，二是跨組織范圍廣，覆蓋了匹克體育、渠道部、加盟部和合作伙伴等組織。例如，匹克在全國范圍內有很多門店，每個門店會根據當地市場環境、購買偏好和促銷活動等因素，不定時的調整產品價格。以前的變價申請流程是用紙質文檔，通過傳真逐級審批，但經常是由于經過多次傳真，申請單到了總部已經變得模糊不清。現在，匹克利用EAS協同系統，讓所有門店統一在協同系統中進行變價流程的申請，突破了地域和紙質文檔的限制，讓流程變得輕松、可控和可查，提高了門店流程申請效率。
整合的管理平臺
如今，匹克的整合管理平臺正在逐步成型，包括“橫向一體、縱向一體、財務業務一體”的三大目標。
在橫向一體方面，匹克的業務包括北京、廣州、美國洛杉磯三個中心，鞋類與服裝的原材料和成品生產由集團內部與外部的幾百家工廠共同生產，而7000多家終端銷售門店分散在全國各地。跨部門、多級組織、多地域的便捷溝通與信息同步，對于業務的順暢運行非常重要。
例如，匹克以前存在多套業務系統，每招入一個新員工，都要分別開通各系統的賬號，離職時再逐一關閉。但是集團數萬人的規模，人員進出頻繁，甚至有員工離職數年，賬號仍未關閉，這其中潛藏著很大的風險。而員工要記住各系統的賬號和密碼，在工作中頻繁切換，嚴重影響了工作效率。通過使用金蝶的一體化平臺，新進員工根據崗位在系統里辦理入職手續后，系統會統一分配賬號相應權限，遇到崗位調整可以進行權限變更，離職時賬號會自動關閉，所有權限也隨之關閉。
還有一個工資核算發放的例子。以往匹克的工資發放需要HR、業務、財務等多個部門大量人員參與反復核算，耗費大量的時間。當金蝶系統投入使用后，整個工資發放過程幾乎不用人員手工操作就可完成。首先，系統中的考勤和業績都是實時匯總，到了發工資的時間，系統會按照之前預設的核算方法進行各項累加扣減，生成員工應發工資，經HR和財務確認，系統會經網上銀行自動完成工資發放，并生成相關的財務處理單據。
在金蝶EAS平臺上，匹克搭建的設計、生產、供應鏈、分銷零售、HR、財務、OA系統，實現了部門內部不同層級、不同部門之間的工作流。
在縱向一體化方面，匹克所倡導的是產業鏈上的參與者在同一個系統中進行信息共享和交互。從鞋類和服裝的設計，到布的染色、鞋底的生產，到成品的生產，從代理商、加盟商到終端顧客，顧客的購買需求和改進信息反饋到設計中心，形成一個封閉的循環。
通過縱向一體化，匹克首先加強了集團對于渠道的管控，使產品與服務標準化，做到“千店一面”。然而更為重要的是，此舉降低了匹克整個供應鏈的庫存風險。之前，匹克的分銷業務系統無法與上游供應鏈、橫向的其他業務系統、終端的消費者會員系統打通。例如，匹克的總部、區域代理、門店都設有倉庫，很難迅速了解整個渠道到底有多少庫存。在金蝶EAS系統上線以后，匹克要求所有的上游廠商、代理商甚至是二級代理、加盟商、門店都在同一個系統中運行，利用匹克提供的進銷存、POS、會員、財務、HR模塊，來完成整個管理過程，提高對客戶需求的反應速度，降低了庫存風險。
在財務業務一體化方面，匹克也有了新的認識。“如何為經營成果負責？我們以財務結果為導向。”CEO許志華認為主要看企業處于何種地位，比如以前匹克在擴張時期需要以速度搶占市場，財務就不會注重細節；而匹克在上市之后，財務更注重的健康和穩定性。所以，企業在不同時期的財務和業務的一體化，需要不同的IT作為支撐。
以前，匹克的業務和財務使用不同系統，財務無法及時監控業務發展，也就難以識別和控制匹克龐大的業務體系中的各種風險。例如，在庫存管理方面，由于頻繁的商品出庫和退貨入庫，以前都是庫存盤點后再通知財務，庫存數據和財務數據不一致的情況經常發生，很難追查到底是哪里出錯。金蝶EAS系統上線后，在入庫和出庫流程里加入財務的工作流審批的步驟，實現了庫存數量和財務數據完全一致。同時，在出庫流程中還加入了財務部門信用額度和是否已付款的控制步驟，進一步降低了業務風險。
在信用控制方面，以前匹克只在客戶資料中設置一個信用額度，但是由于淡旺季的業務量變化大，信用額度需要頻繁調整，以前的系統對于調整過程沒有控制且無法追溯，有時候是誰做了調整、調整了多少都很難說清。現在則是對信用額度采用工作流審批，提高了內部控制的風險管理水平，并且系統能夠對客戶的信用記錄的歷史數據進行分析，形成對客戶的全生命周期管理。信用額度和客戶回款數據相關聯，生成信用額度余額，在出庫流程中，如果客戶的信用額度不足，將無法完成出庫。金蝶EAS系統的信用管理體系，充分體現了財務對于業務實時的有效的風險監控，減少了業務體系的控制盲點，從而降低了企業風險。
“其實匹克也是在不斷學習，因為我們每天都在創造歷史。” CEO許志華說，“我們現在這種多級復雜的組織結構也是需要一個非常好的系統作為支持，這也是為什么選擇金蝶的原因。這個過程中，金蝶有決心跟我們共同成長，我想金蝶會成為匹克未來幾十年甚至上百年發展中很重要的一個合作伙伴。”
泉州分布著大大小小上千家的運動鞋生產企業，其中諸多的領軍企業已在香港、美國等地上市。他們或為耐克、阿迪達斯等品牌代工，或從手工作坊起步，但相同點則是在二、三線城市銷售自有品牌的運動鞋并獲得成功——他們被國外媒體統稱為“福建虎”（Fujian Tigers）。
他們的突然崛起打破了在此之前一條公認的重要原則：在中國，品牌商品只有在一線城市才有可靠銷路。這條原則現已不再適用。
要描述匹克是如何發展為一家實力強大的運動鞋企業的，首先要從其強大的銷售網絡開始。與其它國內體育品牌一樣，匹克在二、三線城市乃至縣城快速擴張，此前耐克和阿迪達斯等都不敢涉足這些市場。這些昔日欠發達地區的人們，如今有財力去度假、購買家庭音像系統和品牌鞋，而且他們也有進行這類消費的意愿。
匹克的目標是通過在全國各地的主要商業區率先開設運動鞋店，來獲得先發優勢。目前，匹克體育在中國擁有一張有效及廣泛的銷售網絡，其授權經營零售網點遍布中國一線、二線及三線城市。這些零售網點由其分銷商或零售網點營運商擁有及經營，于2010年12月31日，匹克在中國的授權經營零售網點數目已達到7,224個。
“但我們不能只是一味地追求開店速度。”匹克CEO許志華認為，一個可持續發展的企業必須要基礎扎實，工作流程規范。許志華是匹克最早推行信息化的管理人員，早在2001年，許志華就在公司開始著力建設信息化管理系統。“最初有人認為麻煩，但這樣的管理模式卻是企業可以走遠的基礎。必須經過這一步。” 許志華說，匹克所面臨的是飛速擴張，但如果以落后的管理方式，又何談品牌國際化？
信息化轉型
目前，門店仍然是支撐國內運動品牌業績持續增長的最重要因素。多數觀察人士認為，二、三線城市市場將在5年內達到飽和。這將引發大洗牌，實力最強、結構最合理的企業將會勝出。勝出的企業將做好準備，進軍北京和上海這些最頂級的市場。
對于生存之本的渠道建設，每個服裝企業都有自己的體會與心得，正是這些經驗，使得企業在傳統競爭中得以存在與發展。對于大多數企業來說，傳統的渠道管理方法、管理工具已應用多年，而信息技術的出現為企業渠道管理大幅優化與提升提供了巨大空間。
2001年，匹克從處理原材料與成品的庫存系統起步，陸續上了分銷、POS、財務、OA、鞋業、服裝生產管理、店鋪情報分析、電子商務訂單處理、物流、、會員積分、郵件、材料、成品檢測、渠道管理等系統。
2010年，隨著企業業務規模的快速擴張，匹克意識到雖然各個業務線都有了自己的信息系統，但是部門之間的共享協同困難，難以形成合力。集團的業務體系、分銷零售渠道高速擴張且日益復雜，面對7000多家終端門店，如何通過精細化進一步提高效益成為管理的重大挑戰。公司對于高效、可以快速復制的管理體系的需求非常迫切。同時，消費者的喜好變化越來越快，如何提高市場反應速度、發掘忠誠客戶并快速滿足其個性化需求，也成為匹克發展戰略的重要思考。
為此，匹克希望建立一個集團管控的平臺，所有業務部門、組織層級都在一個平臺上產生數據、共享數據、應用數據，在同一企業門戶上實現全流程管控。從原材料生產到每個客戶的消費數據，通過同一平臺的共享，提高整條供應鏈的反應速度。在信息化系統的重新選型中，匹克主要考慮三個方面：
一是系統的柔性。類似匹克這樣的企業處于高速發展時期，管理模式、組織架構、運作模式都沒有定型，還是處于一種多變的狀態。所以就需要依靠比較具有柔性的系統來配合，不僅僅能夠滿足現在這種業務需求，還能夠滿足未來變化的要求，這對于匹克集團來講是最為重要的因素。
第二，希望系統能夠滿足三個一體的概念，即橫向一體（企業內部協同）、縱向一體（產業鏈協調）、財務業務一體。然而，國內更多的都是一些模塊級軟件，比如匹克原來的分銷系統只能做分銷，財務系統只是財務，各自為戰，信息無法集成共享。
第三，系統必須能夠以客戶為中心，能適應消費者的快速變化。鞋服行業產業鏈條長，從設計研發到打樣，再到訂貨會、生產、上市，整體要一年以上的時間。要加快反應速度，最有效的辦法是壓縮公司內部的運作時間。如果原來的周期是兩年，通過信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三個月就能上市，也是匹克考慮的重要因素。
經過一番慎重選擇，匹克與金蝶集團攜手，開始部署金蝶EAS系統，展開供應鏈，生產，分銷零售，電子商務，財務，人力資源，協同辦公等多個領域的全面戰略合作。
談及為何沒有選擇國外品牌，匹克CIO賓壽成坦言，國外軟件大都針對歐美成熟市場、成熟行業、成熟企業、成熟的消費者群體進行設計，軟件框架也非常成熟，沒有留給企業太多的調整空間。“大部分歐美企業的管理已經穩定，企業管控的供應鏈鏈條也非常短。”例如，耐克公司只管設計和品牌運營，其產業鏈條的長度只相當于匹克的營銷公司。賓壽成認為，國內企業的情況與國外有天壤之別。“市場在不斷變化，行業在迅速成長，企業在高速擴張，消費者的喜好變化速度更快，國內企業需要管控的供應鏈更長。”
在信息化架構的基礎上，匹克開始對供應鏈每個環節都進行精細化控制，包括從生產、制造、銷售的每個環節的重新梳理和流程優化。
移動的訂貨會
隨著訂貨會的日益臨近，銷售管理部經理楊秀必開始忙碌起來。訂貨會對于鞋服企業來講，其重要性不亞于春耕對于農業的重要性。
在傳統的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要連續加班幾個通宵，而且客商修改訂單的情況經常發生，導致單據有非常多的錯誤。楊秀必回憶道：“整個訂貨像打仗一樣，根本沒有多少時間讓你處理一些錯誤，即使錯誤比例只有1%，20個億的銷售算下來就有兩千萬元之多。”楊秀必認為，手工模式下的訂貨會無法實時進行客戶訂貨數據分析，不能在第一時間了解訂貨情況，分析客戶訂貨結果，也就不能引導客戶做好訂單修正。同時，因為客商需要在訂貨會現場漫長地等待結果，導致訂貨會召開時間延長數天，無形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建設中，匹克采用了金蝶的移動訂貨會系統，采用移動PDA終端掃描下單，后臺系統進行實時訂單匯總、批量處理、訂單分析，確保了訂單的準確性。客商用PDA掃描樣品條碼，PDA上可立即顯示該款的顏色、尺碼、價格、系列等信息，客戶只需輸入訂貨數量即可完成訂單。后臺系統收到該客戶訂單的所有信息，訂單的有效性大幅提高。
因為匹克的產品線日益寬廣，而每一款產品要達到一定的訂單量才會生產，意味著只有訂貨會結束后才能確定哪些可以生產，哪些不生產。由于訂貨商的等級不同、金額不同、訂單量不同，整個分析過程非常復雜。匹克的方法是首先集中實力最強的20-30家代理商，譬如在當季推出500個款型中先圈定300個主要款型。然后通過系統中的選樣功能，其后的數百家加盟商可以通過移動PDA設備在主要款型中繼續選擇，系統提供三種狀態：強制、提示不強制、不提示。如此以來，將訂單集中在可控范圍內，訂貨的合理性明顯提升。
“原來手工的時候，因為訂貨時非常緊張，無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺。可能這個襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了……都沒有明確的數據分析做支持。” CIO賓壽成表示，現在系統能夠將訂單從多種角度結構分析：系列、波段、價格波段等，還有顏色配比、男女款、服裝-鞋-配飾比例等。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進行調整。系統還具有訂單拆分和復制的功能，能夠實現單店訂貨，即根據每個店的情況來下訂單，然后匯總后生成總訂單，使訂單數量更加合理，降低了存貨風險。同時，單店訂單也使單店配送成為可能，能提高配送效率。
從結果來看，金蝶移動訂貨會系統提高了匹克訂貨會的運營效率。匹克的訂貨會每次有兩三千名客戶參加，每天的住宿、餐飲、會議室、設備、人員總費用高達百萬元。通過金蝶移動訂貨會系統，對訂貨會的全流程實現清晰的項目管理，使會議時間縮短了三分之一以上。原來大量從事錄單的工作人員從繁重的手工操作中解放出來，進行引導客戶下單、訂單分析等更有價值的服務工作。
同時，金蝶EAS系統所支持的多級管理也是匹克尤為看重的功能之一。依靠系統的多組織多層級特性，能夠將不同層級的訂單進行匯總分析，并進行針對性的調整。所有收集到的訂單能夠直接轉換成銷售訂單和生產訂單，提高了訂單傳遞效率，縮短了產品的上市所需的時間。
多級分銷管理
很多經銷商伴隨著匹克品牌一路成長至今，匹克希望能將不同層級的經銷商以及終端門店都納入統一管理。但是在以前的分銷零售系統中，總部雖然能掌握門店業務信息，但這些信息不能集成，更不支持分級體系，上級經銷商不能掌握其所屬下級經銷商和門店信息。
通過金蝶的EAS平臺，匹克能夠構建無限級的經銷渠道體系，并且能夠實現不同層級的業務、財務、物流、人力資源都在這個平臺上運作，不光是匹克能管理所有經銷商和門店，上級經銷商也能夠通過系統管理下屬經銷商和門店，提高了整個銷售渠道的掌控。
除了各級分銷商的管理，匹克更希望能夠直接管控門店的日常經營和人員。通過HR系統中的考勤數據和POS系統的業務數據相匹配，匹克就可以計算出每個員工的績效數據，并根據績效數據進行更深層次的分析——到底業績提升是某些偶然因素（比如團購）導致的，還是個人能力的提升帶來的。
除了門店的直接管控，匹克還希望對整個市場情況進行分析和預測，包括店鋪的質量和布局。通過商圈分布系統，可以顯示全國區位圖，分析在特定區域內哪些位置能夠布店，以及競爭對手店鋪布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了這些信息，對于新店的選址和評估的準確性就會大大提高，也可以依據這些信息制訂商圈門店的銷售目標和業績預測，對于門店的業績評估也更加合理。通過加大對于高租金績效的資源投放，匹克可以逐步淘汰低租金績效的門店，提高集團整體的資源利用效率和利潤率。
據零售中心總監王春元介紹，匹克的總部人員之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解銷售狀況，查看倉庫存貨情況，人員考勤，房租等等。如果有異常信息，需要逐條分析原因找解決方法。現在，總部人員在出差之前就可以將所有情況看得一清二楚，到現場更多是直接解決問題、培訓工作技能和提高士氣。總部對于經銷商和門店的管理工作重點由收集信息轉變為基于系統信息的處理決策和直接提升銷售。
由于匹克整個渠道布局重點在于國內的二三線城市，這些城市的消費增長率高于一線城市，成就了匹克的飛速發展。隨著業務擴張和市場變化，匹克的分銷體系需要隨之進行調整，因而對信息化系統的柔性和適應性有非常高的要求。CIO賓壽成認為：“金蝶EAS系統的BOS平臺，使匹克能夠依據業務和渠道體系的變化進行針對性修改和擴展，使系統為業務的發展提供支撐，而不是成為阻礙。”匹克的IT部門在項目合作過程中，與金蝶實施團隊的合作，通過掌握了金蝶的BOS平臺，形成了自己的開發能力。這樣一來，不需要借助外部的力量，匹克能夠自己調整金蝶EAS系統，使之能夠成為真正滿足自己不同階段不同需求的整合管理平臺。賓壽成表示：“由于金蝶EAS平臺SOA架構的先進性，這一平臺能夠滿足匹克集團未來相當長時間的戰略發展需求。”
在線與離線兼容的智能POS系統
在鞋服企業的銷售中，POS系統就像人體神經系統的神經末梢網絡，是所有基礎信息的收集傳輸通道。匹克的分銷零售網絡有7000多家門店，從特大城市到邊陲縣城，整個POS系統面臨的網絡環境非常復雜，對POS系統的網絡兼容性要求很高。
在匹克的項目中，金蝶提供的POS系統解決方案能夠自動檢測網絡狀況，在有網絡信號的區域啟用在線模式，沒有網絡則啟用離線模式。離線狀態下的數據可在本地緩存，一旦有網絡信號就再切回在線模式并自動上傳。無論是在線或離線狀態，POS系統均能可靠工作，而且具備智能離線連接能力，可智能部署和自動更新。在環境不方便部署網絡的門店端，可通過快速部署金蝶移動POS終端-云終端系統，用3G無線網絡掌控店鋪信息，并將數據及時準確傳回公司總部。由于云終端移動POS系統具有“快速部署、快速轉移”的特征，特別適合匹克的大型促銷活動的快速籌備和快速撤場。
此外，匹克通過金蝶POS系統能夠保證總部數據庫與POS終端的開單數據保持同步，從總部Oracle數據庫通過壓縮、加密，將商品信息、價格策略、組織架構、庫存信息等數據同步到本地POS終端，整個過程均在后臺運行，不需要人為操作。本地POS終端開單后，只需將業務數據上傳到總部Oracle服務器，大大減少了對遠程數據的往返調用，從而提高了系統的運行速度。如果網絡斷開，可以實現離線POS開單功能。一旦網絡連上，本地POS的開單數據就自動同步到總部Oracle數據庫，不會出現兩地都有單據且不同步的情況，也大大提高了門店的開單效率。
企業門戶，全員協作
目前，匹克通過金蝶EAS協同系統構建了企業集成門戶，針對領導層和員工的不同角色，滿足不同用戶的使用特色和管理需要。匹克還計劃建立渠道門戶、加盟商門戶、會員門戶、供應商門戶等，將內部的辦公門戶和外部整合，打造多門戶集群。
匹克利用協同系統作為一個中心樞紐點，整合第三方應用，將不同流程、不同種類、甚至不同系統的信息進行交叉展示和分析，形成統一的管理報表和商業智能，為決策管理提供有效指導。目前，匹克已經實現了協同門戶、OA、HR、即時通訊、網絡視頻會議、渠道管理系統、成品材料檢測系統、遠程WEB考勤、分銷系統報表、市場信息、渠道分部等系統和應用的整合工作，實現了各系統消息和任務的統一處理。
基于匹克快速發展的需要，匹克用EAS協同系統來取代原有的OA系統，實現公文的電子化管理、日程計劃的規范管理和辦公資源的統一管理。因為運營數據、政策法規、公文、文檔和公告等都在不斷的更新和變化，如何將這些數據分類管理、共享以及搜索，已是當前知識管理的重點工作。匹克利用EAS協同的文檔管理將散落在各個組織的知識進行分布式部署和集中管理，各業務組織之間可通過嚴謹的權限控制共享和利用相關文檔，為匹克文化積累、技術和管理的創新提供了豐富的內容支持。
匹克的管理層級較多，為了避免總部、分子公司和門店相互之間的信息傳遞過慢，出現信息不對稱的情況，EAS協同系統整合了即時通訊工具（IM）、3G等移動應用。匹克的員工在全國分子公司和門店出差時，可利用IM進行即時溝通和交流，并通過IM和3G客戶端直接查看最新消息和處理流程審批，真正實現了隨時隨地辦公。
隨著協同系統的應用推進，匹克的流程使用范圍越來越廣，一是跨業務范圍廣，涉及電子商務、行政管理、銷售中心、分部管理、人事管理、財務管理和協同管理等，二是跨組織范圍廣，覆蓋了匹克體育、渠道部、加盟部和合作伙伴等組織。例如，匹克在全國范圍內有很多門店，每個門店會根據當地市場環境、購買偏好和促銷活動等因素，不定時的調整產品價格。以前的變價申請流程是用紙質文檔，通過傳真逐級審批，但經常是由于經過多次傳真，申請單到了總部已經變得模糊不清。現在，匹克利用EAS協同系統，讓所有門店統一在協同系統中進行變價流程的申請，突破了地域和紙質文檔的限制，讓流程變得輕松、可控和可查，提高了門店流程申請效率。
整合的管理平臺
如今，匹克的整合管理平臺正在逐步成型，包括“橫向一體、縱向一體、財務業務一體”的三大目標。
在橫向一體方面，匹克的業務包括北京、廣州、美國洛杉磯三個中心，鞋類與服裝的原材料和成品生產由集團內部與外部的幾百家工廠共同生產，而7000多家終端銷售門店分散在全國各地。跨部門、多級組織、多地域的便捷溝通與信息同步，對于業務的順暢運行非常重要。
例如，匹克以前存在多套業務系統，每招入一個新員工，都要分別開通各系統的賬號，離職時再逐一關閉。但是集團數萬人的規模，人員進出頻繁，甚至有員工離職數年，賬號仍未關閉，這其中潛藏著很大的風險。而員工要記住各系統的賬號和密碼，在工作中頻繁切換，嚴重影響了工作效率。通過使用金蝶的一體化平臺，新進員工根據崗位在系統里辦理入職手續后，系統會統一分配賬號相應權限，遇到崗位調整可以進行權限變更，離職時賬號會自動關閉，所有權限也隨之關閉。
還有一個工資核算發放的例子。以往匹克的工資發放需要HR、業務、財務等多個部門大量人員參與反復核算，耗費大量的時間。當金蝶系統投入使用后，整個工資發放過程幾乎不用人員手工操作就可完成。首先，系統中的考勤和業績都是實時匯總，到了發工資的時間，系統會按照之前預設的核算方法進行各項累加扣減，生成員工應發工資，經HR和財務確認，系統會經網上銀行自動完成工資發放，并生成相關的財務處理單據。
在金蝶EAS平臺上，匹克搭建的設計、生產、供應鏈、分銷零售、HR、財務、OA系統，實現了部門內部不同層級、不同部門之間的工作流。
在縱向一體化方面，匹克所倡導的是產業鏈上的參與者在同一個系統中進行信息共享和交互。從鞋類和服裝的設計，到布的染色、鞋底的生產，到成品的生產，從代理商、加盟商到終端顧客，顧客的購買需求和改進信息反饋到設計中心，形成一個封閉的循環。
通過縱向一體化，匹克首先加強了集團對于渠道的管控，使產品與服務標準化，做到“千店一面”。然而更為重要的是，此舉降低了匹克整個供應鏈的庫存風險。之前，匹克的分銷業務系統無法與上游供應鏈、橫向的其他業務系統、終端的消費者會員系統打通。例如，匹克的總部、區域代理、門店都設有倉庫，很難迅速了解整個渠道到底有多少庫存。在金蝶EAS系統上線以后，匹克要求所有的上游廠商、代理商甚至是二級代理、加盟商、門店都在同一個系統中運行，利用匹克提供的進銷存、POS、會員、財務、HR模塊，來完成整個管理過程，提高對客戶需求的反應速度，降低了庫存風險。
在財務業務一體化方面，匹克也有了新的認識。“如何為經營成果負責？我們以財務結果為導向。”CEO許志華認為主要看企業處于何種地位，比如以前匹克在擴張時期需要以速度搶占市場，財務就不會注重細節；而匹克在上市之后，財務更注重的健康和穩定性。所以，企業在不同時期的財務和業務的一體化，需要不同的IT作為支撐。
以前，匹克的業務和財務使用不同系統，財務無法及時監控業務發展，也就難以識別和控制匹克龐大的業務體系中的各種風險。例如，在庫存管理方面，由于頻繁的商品出庫和退貨入庫，以前都是庫存盤點后再通知財務，庫存數據和財務數據不一致的情況經常發生，很難追查到底是哪里出錯。金蝶EAS系統上線后，在入庫和出庫流程里加入財務的工作流審批的步驟，實現了庫存數量和財務數據完全一致。同時，在出庫流程中還加入了財務部門信用額度和是否已付款的控制步驟，進一步降低了業務風險。
在信用控制方面，以前匹克只在客戶資料中設置一個信用額度，但是由于淡旺季的業務量變化大，信用額度需要頻繁調整，以前的系統對于調整過程沒有控制且無法追溯，有時候是誰做了調整、調整了多少都很難說清。現在則是對信用額度采用工作流審批，提高了內部控制的風險管理水平，并且系統能夠對客戶的信用記錄的歷史數據進行分析，形成對客戶的全生命周期管理。信用額度和客戶回款數據相關聯，生成信用額度余額，在出庫流程中，如果客戶的信用額度不足，將無法完成出庫。金蝶EAS系統的信用管理體系，充分體現了財務對于業務實時的有效的風險監控，減少了業務體系的控制盲點，從而降低了企業風險。
“其實匹克也是在不斷學習，因為我們每天都在創造歷史。” CEO許志華說，“我們現在這種多級復雜的組織結構也是需要一個非常好的系統作為支持，這也是為什么選擇金蝶的原因。這個過程中，金蝶有決心跟我們共同成長，我想金蝶會成為匹克未來幾十年甚至上百年發展中很重要的一個合作伙伴。”
推薦內容 Recommended
- 金蝶與華制智能締結戰略合作伙伴關06-30