通海汽車：集團(tuán)化考驗(yàn)
日期：2016-07-08 / 人氣： / 來源：Kaisi
通海集團(tuán)各門店通過金蝶提供的整合解決方案，基于SOA 架構(gòu)的平臺(tái)化應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)信息的充分共享，同時(shí)也為集團(tuán)不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)和服務(wù)模式提供了支撐和動(dòng)力。
泉州通海汽車集團(tuán)成立于1987年，是國家交通部批準(zhǔn)成立的一類機(jī)動(dòng)車維修集團(tuán)企業(yè)，福建地區(qū)知名汽車銷售服務(wù)企業(yè)，主營汽車貿(mào)易、汽配貿(mào)易、汽車維修、汽車檢測(cè)，是美國GM、上海通用別克、上海通用雪佛蘭、一汽豐田、北京現(xiàn)代、沈陽華晨金杯等廠商的特約銷售或售后服務(wù)中心。
通海一直以來非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，從1995年開始就積極配合各大汽車廠商，采用信息系統(tǒng)管理公司業(yè)務(wù)。集團(tuán)經(jīng)歷了從綜合維修站到汽車品牌經(jīng)銷公司，發(fā)展到目前擁有十多個(gè)汽車4S店的集團(tuán)，超過6萬個(gè)客戶群體，企業(yè)戰(zhàn)略重心也從銷售發(fā)展到銷售和售后服務(wù)。企業(yè)上規(guī)模后，如何進(jìn)一步提升服務(wù)能力和水平，建立集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)，通海集團(tuán)需要在人才、制度和資源等方面進(jìn)行進(jìn)一步提升。
SOA架構(gòu)的集成應(yīng)用
“我們集團(tuán)經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段是綜合維修的單業(yè)務(wù)經(jīng)營，第二階段是汽車4S品牌店的單店經(jīng)營，第三個(gè)階段是集團(tuán)的品牌運(yùn)營。在當(dāng)前的第三階段強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化經(jīng)營和團(tuán)隊(duì)化經(jīng)營，通過提升服務(wù)水平打造集團(tuán)品牌形象。”總經(jīng)理張珉豪表示，通海集團(tuán)從2006年開始組建集團(tuán)組織架構(gòu)，并在2007年正式執(zhí)行，目前通海集團(tuán)已經(jīng)組建了由董事長(zhǎng)牽頭、職業(yè)經(jīng)理人為主的管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略決策和重大決策，各部門總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。因此，除了配合不同汽車品牌使用DMS系統(tǒng)，通海還必須對(duì)下屬企業(yè)的各方信息進(jìn)行整合。
根據(jù)諾蘭信息系統(tǒng)進(jìn)化六階段模型，目前通海集團(tuán)處于第三個(gè)階段，即“控制階段”，需要進(jìn)化到下一個(gè)“整合階段”，企業(yè)需要建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)資源整合、信息共享，使IT系統(tǒng)的規(guī)劃及資源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系統(tǒng)，在2010年7月，集團(tuán)開始實(shí)施金蝶EAS財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、人力資源、協(xié)同和供應(yīng)鏈等系統(tǒng)。
通海集團(tuán)各門店的DMS系統(tǒng)來自不同提供商的異構(gòu)系統(tǒng)，通過金蝶提供的整合解決方案，基于SOA 架構(gòu)的平臺(tái)化應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)信息的充分共享，同時(shí)也為集團(tuán)不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)和服務(wù)模式提供了支撐和動(dòng)力。
張珉豪認(rèn)為：“金蝶將BOS打造成為一種服務(wù)型的工具。通過與客戶分享，就體現(xiàn)了系統(tǒng)化延伸到服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在我們正在打造通海的服務(wù)品牌，我們要去設(shè)計(jì)一些連鎖、社區(qū)化的服務(wù)，就需要這樣具備優(yōu)秀擴(kuò)展性、平臺(tái)化的IT解決方案的支持和配合。”
與此同時(shí)，通海建立了統(tǒng)一的協(xié)同平臺(tái)，通過有效的流程集成，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的流程業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，從“人找事”變成了“事找人”。靈活的工作流配置整合了業(yè)務(wù)流程，移動(dòng)審批提高了工作效率，便于管理人員及時(shí)處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總監(jiān)蘇群龍?jiān)谡劦绞褂酶惺軙r(shí)說：“簡(jiǎn)單化而不是簡(jiǎn)化，一個(gè)單據(jù)流程要走10個(gè)步驟，以前要10個(gè)人簽名，現(xiàn)在也是10個(gè)步驟，可只需要3個(gè)人去審核，其他7個(gè)步驟都是系統(tǒng)自動(dòng)處理了。”
集中管控體系
通過金蝶EAS的實(shí)施，通海構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，真正做到了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算制度。集團(tuán)的預(yù)算體系變得更為靈活，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相結(jié)合，通過系統(tǒng)提供的公式編輯器和豐富的取數(shù)公式，支持預(yù)算從其他系統(tǒng)取數(shù)，并通過鉤稽關(guān)系與業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，保持?jǐn)?shù)據(jù)一致性。通過總賬憑證控制、費(fèi)用申請(qǐng)單、報(bào)銷單預(yù)算額度控制、預(yù)算與執(zhí)行分析比較，達(dá)到業(yè)務(wù)層面的預(yù)算分析追蹤。
在供應(yīng)鏈管理中，通海建立了一套完整平臺(tái)，統(tǒng)一控制采購、銷售各種政策與價(jià)格手段；統(tǒng)一安排、分配銷售資源；統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購需求和采購訂單；統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥結(jié)算，達(dá)到集團(tuán)控制、業(yè)務(wù)協(xié)同的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)，通過信息化手段節(jié)約供應(yīng)鏈成本、快速反應(yīng)，并為集團(tuán)戰(zhàn)略管理提供有效的決策支持信息。
同時(shí)，以“客戶”為核心，通海實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的全過程記錄、追蹤和分析；以“車輛”為核心，實(shí)現(xiàn)了車輛銷售管理，車輛采購管理，車輛庫存管理等狀態(tài)全程跟蹤，以及單車資源分配；以“人員”為核心，實(shí)現(xiàn)了各崗位人員的工作內(nèi)容記錄，追蹤，分析，以及各崗位人員的工作績(jī)效考評(píng)。在通海集團(tuán)的管理中，“客戶”，“車輛”，“人員”這三個(gè)核心要素之間也有緊密的關(guān)聯(lián)融合，從任何一個(gè)核心要素都可關(guān)聯(lián)到其他兩個(gè)核心要素。
集團(tuán)總監(jiān)蘇群龍表示，通過集團(tuán)信息化系統(tǒng)，建立了對(duì)車輛、人員和客戶的全方位的績(jī)效指標(biāo)；通過對(duì)車輛分析，可以比較不同門店、不同車型、不同車系、不同時(shí)間段的銷售情況，及時(shí)調(diào)整公司促銷措施和市場(chǎng)策略。通過對(duì)人員績(jī)效分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并采取有效的手段進(jìn)行功能彌補(bǔ)和提升，對(duì)于表現(xiàn)好的人員，提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施。通過對(duì)客戶滿意度的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司問題、挖掘潛在客戶。“通過各種管理報(bào)表，我能從不同角度查詢和分析企業(yè)運(yùn)營狀況，更好的進(jìn)行監(jiān)控和管理。”
對(duì)此，張珉豪總結(jié)道：“集團(tuán)信息化建設(shè)就像建設(shè)一條高速公路，廠家的DMS系統(tǒng)和以前所用的軟件主要是滿足單店或者單一功能應(yīng)用，類似于高速公路中的一個(gè)個(gè)加油站。高速公路建設(shè)不單需要加油站，還需要扎實(shí)的路基、良好的服務(wù)和強(qiáng)大系統(tǒng)整合能力，而金蝶汽車4S整合管理解決方案具有這方面的優(yōu)勢(shì)。”
通海一直以來非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，從1995年開始就積極配合各大汽車廠商，采用信息系統(tǒng)管理公司業(yè)務(wù)。集團(tuán)經(jīng)歷了從綜合維修站到汽車品牌經(jīng)銷公司，發(fā)展到目前擁有十多個(gè)汽車4S店的集團(tuán)，超過6萬個(gè)客戶群體，企業(yè)戰(zhàn)略重心也從銷售發(fā)展到銷售和售后服務(wù)。企業(yè)上規(guī)模后，如何進(jìn)一步提升服務(wù)能力和水平，建立集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)，通海集團(tuán)需要在人才、制度和資源等方面進(jìn)行進(jìn)一步提升。
SOA架構(gòu)的集成應(yīng)用
“我們集團(tuán)經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段是綜合維修的單業(yè)務(wù)經(jīng)營，第二階段是汽車4S品牌店的單店經(jīng)營，第三個(gè)階段是集團(tuán)的品牌運(yùn)營。在當(dāng)前的第三階段強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化經(jīng)營和團(tuán)隊(duì)化經(jīng)營，通過提升服務(wù)水平打造集團(tuán)品牌形象。”總經(jīng)理張珉豪表示，通海集團(tuán)從2006年開始組建集團(tuán)組織架構(gòu)，并在2007年正式執(zhí)行，目前通海集團(tuán)已經(jīng)組建了由董事長(zhǎng)牽頭、職業(yè)經(jīng)理人為主的管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略決策和重大決策，各部門總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。因此，除了配合不同汽車品牌使用DMS系統(tǒng)，通海還必須對(duì)下屬企業(yè)的各方信息進(jìn)行整合。
根據(jù)諾蘭信息系統(tǒng)進(jìn)化六階段模型，目前通海集團(tuán)處于第三個(gè)階段，即“控制階段”，需要進(jìn)化到下一個(gè)“整合階段”，企業(yè)需要建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)資源整合、信息共享，使IT系統(tǒng)的規(guī)劃及資源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系統(tǒng)，在2010年7月，集團(tuán)開始實(shí)施金蝶EAS財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、人力資源、協(xié)同和供應(yīng)鏈等系統(tǒng)。
通海集團(tuán)各門店的DMS系統(tǒng)來自不同提供商的異構(gòu)系統(tǒng)，通過金蝶提供的整合解決方案，基于SOA 架構(gòu)的平臺(tái)化應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)信息的充分共享，同時(shí)也為集團(tuán)不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)和服務(wù)模式提供了支撐和動(dòng)力。
張珉豪認(rèn)為：“金蝶將BOS打造成為一種服務(wù)型的工具。通過與客戶分享，就體現(xiàn)了系統(tǒng)化延伸到服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在我們正在打造通海的服務(wù)品牌，我們要去設(shè)計(jì)一些連鎖、社區(qū)化的服務(wù)，就需要這樣具備優(yōu)秀擴(kuò)展性、平臺(tái)化的IT解決方案的支持和配合。”
與此同時(shí)，通海建立了統(tǒng)一的協(xié)同平臺(tái)，通過有效的流程集成，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的流程業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，從“人找事”變成了“事找人”。靈活的工作流配置整合了業(yè)務(wù)流程，移動(dòng)審批提高了工作效率，便于管理人員及時(shí)處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總監(jiān)蘇群龍?jiān)谡劦绞褂酶惺軙r(shí)說：“簡(jiǎn)單化而不是簡(jiǎn)化，一個(gè)單據(jù)流程要走10個(gè)步驟，以前要10個(gè)人簽名，現(xiàn)在也是10個(gè)步驟，可只需要3個(gè)人去審核，其他7個(gè)步驟都是系統(tǒng)自動(dòng)處理了。”
集中管控體系
通過金蝶EAS的實(shí)施，通海構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，真正做到了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算制度。集團(tuán)的預(yù)算體系變得更為靈活，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相結(jié)合，通過系統(tǒng)提供的公式編輯器和豐富的取數(shù)公式，支持預(yù)算從其他系統(tǒng)取數(shù)，并通過鉤稽關(guān)系與業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，保持?jǐn)?shù)據(jù)一致性。通過總賬憑證控制、費(fèi)用申請(qǐng)單、報(bào)銷單預(yù)算額度控制、預(yù)算與執(zhí)行分析比較，達(dá)到業(yè)務(wù)層面的預(yù)算分析追蹤。
在供應(yīng)鏈管理中，通海建立了一套完整平臺(tái)，統(tǒng)一控制采購、銷售各種政策與價(jià)格手段；統(tǒng)一安排、分配銷售資源；統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購需求和采購訂單；統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥結(jié)算，達(dá)到集團(tuán)控制、業(yè)務(wù)協(xié)同的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)，通過信息化手段節(jié)約供應(yīng)鏈成本、快速反應(yīng)，并為集團(tuán)戰(zhàn)略管理提供有效的決策支持信息。
同時(shí)，以“客戶”為核心，通海實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的全過程記錄、追蹤和分析；以“車輛”為核心，實(shí)現(xiàn)了車輛銷售管理，車輛采購管理，車輛庫存管理等狀態(tài)全程跟蹤，以及單車資源分配；以“人員”為核心，實(shí)現(xiàn)了各崗位人員的工作內(nèi)容記錄，追蹤，分析，以及各崗位人員的工作績(jī)效考評(píng)。在通海集團(tuán)的管理中，“客戶”，“車輛”，“人員”這三個(gè)核心要素之間也有緊密的關(guān)聯(lián)融合，從任何一個(gè)核心要素都可關(guān)聯(lián)到其他兩個(gè)核心要素。
集團(tuán)總監(jiān)蘇群龍表示，通過集團(tuán)信息化系統(tǒng)，建立了對(duì)車輛、人員和客戶的全方位的績(jī)效指標(biāo)；通過對(duì)車輛分析，可以比較不同門店、不同車型、不同車系、不同時(shí)間段的銷售情況，及時(shí)調(diào)整公司促銷措施和市場(chǎng)策略。通過對(duì)人員績(jī)效分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并采取有效的手段進(jìn)行功能彌補(bǔ)和提升，對(duì)于表現(xiàn)好的人員，提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施。通過對(duì)客戶滿意度的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司問題、挖掘潛在客戶。“通過各種管理報(bào)表，我能從不同角度查詢和分析企業(yè)運(yùn)營狀況，更好的進(jìn)行監(jiān)控和管理。”
對(duì)此，張珉豪總結(jié)道：“集團(tuán)信息化建設(shè)就像建設(shè)一條高速公路，廠家的DMS系統(tǒng)和以前所用的軟件主要是滿足單店或者單一功能應(yīng)用，類似于高速公路中的一個(gè)個(gè)加油站。高速公路建設(shè)不單需要加油站，還需要扎實(shí)的路基、良好的服務(wù)和強(qiáng)大系統(tǒng)整合能力，而金蝶汽車4S整合管理解決方案具有這方面的優(yōu)勢(shì)。”